外包供应商及下级供应商管理

这是一位读者的问题,很有普遍意义,可以说是每个做外包的公司都会遇到。作为一个案例,请大家发表意见。
a公司负责产品的设计研发 ,采购 和加工则委托外包商完成,然后a公司从外包商处采购成品。但由于外包商负责下级供应商 ,会出现很多问题:
1. 量产阶段,外包商会使用自己的供应商资源,导致a公司的供应商前期做了配合支持,最终却拿不到订单,影响到与a公司的关系;
2. 外包商更换物料/供应商的要求,需要a公司投入人力物力去验证;
3. 由于不参与实际物料采购,a公司无法得到物料的真正价格信息,难以控制bom成本。
作为a公司,该如何控制物料成本和进行下级供应商管理呢?外包商和a公司的权责该如何分配呢? 产品的研发阶段,需要对产品物料成本进行预估;研发期间也需要物料供应商提供技术/样品等支持。在这种外包采购的合作方式下,哪些情况应由a公司主导,哪些由外包商主导?
这案例其实是对供应链的控制问题,跟《哈佛商业评论》2011年12月的一篇文章异曲同工。这篇文章由thomas choi和tom linton合写,题目为don’t let your supply chain control your business(不要让你的供应链控制你)。choi是亚利桑那州立大学的教授,对汽车行业的供应链很有研究,例如他曾系统研究日本和美国汽车巨头的供应链,可能是因为他在密西根大学获得博士学位,而密西根是美国汽车三巨头的大本营。choi是学术界不多的能深入浅出、理论结合实际的人。linton是lg的前首席采购官,现在是伟创力的首席采购官,并在freescale、ibm等就职多年,是职业经理人中少有的有一套的人。或许这跟他在ibm的经历不无关系:他在ibm前后二十年,正好经历了ibm的整个转型过程,即从生产制造转向服务,公司也从竖向集成模式转向供应链,采购和供应链管理在这一转型过程**不可没,而当时ibm的首席采购官里希特(gene richter)是这一领域的教父级人物,培养了大量优秀的专家,想必linton是其一。
这篇文章谈到如果给一级供应商太多的责任,公司会面临诸多风险。
其一,公司对成本控制能力下降。很多公司外包整个子系统的设计和生产,认为这样会降低成本。但结果是公司不再控制这些系统的bom,bom的成本就成了黑匣子。生意好,大家都有赚的时候没问题;经济不景气,客户屡屡压价但一级供应商不愿分担的时候就是问题,尤其是培植第二个供应商需要一定时间的话。一些大公司,例如hp,通过直接控制零配件的供应来控制一级供应商,这样一级供应商就更像来料加工。当然原因之一也是因为hp相信自己的议价能力大过一级供应商,能得到更好的价格。
其二,公司对技术发展了解欠佳。例如在大众电子消费品行业,芯片设计至关重要,但芯片设计大多为二级或三级供应商。如果单纯依赖一级供应商,公司就与芯片设计院隔离,对芯片技术的最新发展失去了掌控。这在技术行业非常普遍:关键技术往往在一些中小公司手里,一方面因为独特技术的应用面太窄,公司本身就做不大;另一方面因为大公司的创新能力差,更多的时候是以系统集成者的身份出现,而不是技术提供者。远离技术公司,容易使公司失去对新技术的敏感度,从而落后竞争对手。针对这点,很多技术公司,尤其是多种少量行业,例如飞机制造、设备行业,oem们经常直接控制关键的二级、三级供应商。在半导体设备行业,这基本上就是行业惯例。例如我在硅谷的第一份工作就是管理这样的供应商。
其三,把下级供应商委托给一级供应商全权管理,会使公司降低对市场变化的灵敏度。这点可以从牛鞭效应来解释:这些小供应商处于供应链的末端,市场的风吹草动,一级级传到他们,就会被逐级放大,所以他们往往能更快地了解到市场、经济的变化。拿飞机制造行业来说,波音、空客的订单都排了几年,今年做的是几年前敲定的生意,自然对经济的变化反应不快。而它们的小供应商往往服务多个行业、市场,对市场波动会更敏感。这就如曾经读过一篇文章,说犀牛依赖它们身上的小鸟的反应来探测周围的危险,大公司也是。这层联系,如果完全由一级供应商隔断,可能使公司对市场变化的敏感度大受影响。
其实在供应链里,规模的大小往往并不代表重要性的高低。很多合同制造商,尽管规模大,是一级供应商,其实可替代性很高,在供应链的地位并没多重要。相反,一些二级、三级甚至四级供应商,规模相对很小,像我管理过的一些,就那么几十号人的公司,但因为拥有关键技术,反倒更重要。一级供应商走马灯似地换,但不管哪个都得用这些技术供应商。所以,公司要控制跟这些供应商的关系。例如我当年跟这些供应商直接签订协议,产品也是由我方直接资格化,然后交由一级供应商代管。当然,这样做的问题是这些技术供应商不一定是一级供应商的嫡系,也不一定能给一级供应商提供一流的价格、交期和服务。一级供应商也动辄拿这个做说事。这时采购方只得介入。但是,如果期望建立合理,例如一级供应商理解他们一定得管理这些技术供应商,技术供应商也明白他们得给一级供应商提供最好的支持,这种关系还是能够维持。很多时候,问题是供应商之间不沟通,主要依赖采购方协调,那往往表明一级供应商的管理、领导能力有提高的余地(当然不能排除技术供应商的问题)。
choi和linton在他们的文章中提到一个案例,说一个公司完全委托一级供应商选择、资格化以关键的原材料供应商,而没有与该关键原材料供应商建立关系。后来该公司想更换一级供应商,替代供应商到这关键供应商处询价,结果这关键供应商就把这信息透露给一级供应商。于是这一级供应商就限量供应,不给该公司足够的库存,限制该公司转厂,制造了很多麻烦。其实这也是很常识的东西,但在外包风行的情况下,有些公司轻重不分地一股脑儿全外包给一级供应商,结果发现自己成了一级供应商的经销商。当然作为一级供应商,既然你要我做这么多的事,承担这么多的风险,那我也应该得到更多的回报,无可厚非。